Klausurtagungen

Zu Beginn von notwendigen Veränderungsprozessen stehen in aller Regel Klausurtagungen, in der die Verantwortlichen die Themen der Agenda aus ihren Perspektiven analysieren und gemeinsam Maßnahmenkataloge mit Zeitplänen vereinbaren. Aufgrund der natürlichen Spannungsfelder zwischen den einzelnen Interessenfeldern und der unterschiedlichen Persönlichkeiten ist es angeraten, diese Maßnahmen durch einen „Unparteiischen“ moderieren zu lassen.

Es gibt einige klassische Themen, die immer wieder nachgefragt werden. Ziel ist es alle Beteiligten für die Notwendigkeit von Veränderungen zu gewinnen und nach Möglichkeit alle in die Entscheidungsfindung sowie Umsetzung einzubeziehen, um ein möglichst hohes Maß an Identifikation zu erreichen.

Dauer in der Regel ein Tag mit FollowUp-Maßnahmen für Anpassungen, Nachbesserungen und vor allem Nachhaltigkeit, damit wirklich was passiert.

Hier zwei Beispiele, wobei in Anlehnung an die Problemstellung in der Regel individuelle Maßnahmen konzipiert werden:

Effizienzsteigerung im Firmenkundengeschäft

Untersuchungen in Banken zeigen, dass Firmenkundenabteilungen oft weniger als ein Viertel der Arbeitszeit in vertriebsnahe Aufgaben investieren, obwohl sie eine der wichtigsten Verkaufsabteilungen der Bank sein sollten. Wenn aber der administrative Teil dreimal mehr Zeit bindet als der akquisitorische, dann ist der Feind nicht außerhalb, sondern eher innerhalb der eigenen Mauern zu suchen.

Zielsetzung: Diese Klausurtagung analysiert auf pragmatische Weise die Kernprozesse im Firmenkundengeschäft und macht umsetzbare Vorschläge zur Steigerung der Vertriebskraft und Wiedergewinnung der Kontrolle über die eigenen Prozesse. Folgende Themen stehen in der Regel im Mittelpunkt:

  • Analyse der Kernprozesse
  • dem Kunden zugewandte Prozesse (Akquisition, Kontakt, Beratung, Produktentwicklung, Verkauf, Verbundeinsatz, Cross Selling)
  • dem Kunden abgewandte Prozesse (Kreditentscheidung, Haupt- und Nebenverträge, Preisentscheidung, Kontrolle, Disposition, bankinterne Prozesse)
  • Bewertung der „Zeitfresser“, Manntage, GuV, Opportunitätskosten
  • Re-Design der Kernprozesse, Straffen/streichen, standardisieren, automatisieren, outsourcen
  • Bewertung des Fortschritts, Manntage, Deckungsbeiträge
  • Reinvestition der gewonnen Ressourcen, wo sich Investitionen wirklich lohnen
  • Schriftliches Protokoll zur Umsetzung

Wettbewerbsfaktor Backoffice

Marktfolgeabteilungen wurden neben der differenzierten Risikobetrachtung auch deswegen geschaffen, um Ressourcenengpässe im Vertrieb/in der Kundenbetreuung aufzulösen. Der Vertrieb sollte sich nach diesem Konzept um das kümmern, was er am besten kann: Betreuung von Kunden und Akquisition von Geschäft. Der Marktfolgeabteilung oblag es damit, dem Vertrieb den Rücken freizuhalten und das akquirierte Geschäft intern zu verarbeiten. Jedem Bereich kommt nach diesem Modell eine gleich hohe Bedeutung für Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit der Bank zu.
Inzwischen ist vielfach festzustellen, dass zwischen Vertrieb und Marktfolge dieselben Konflikte entstanden sind, wie sie in der Industrie zwischen Außendienst und Innendienst oft die Regel sind.

Zielsetzung: Diese Klausurtagung vermittelt das Selbstverständnis des internen Dienstleisters und verhilft der Marktfolgeabteilung zu systematischer Kundenorientierung. Er zeigt, dass auch und gerade in den internen Bankbereichen Kundenorientierung ausschlaggebend für den Markterfolg der Bank sind; und er zeigt Wege, die eigene Kundenorientierung zu verbessern und Fortschritte zu messen. Inhaltlich geht es um:

  • Wettbewerbsfaktoren im Firmenkundengeschäft
  • Die kundenorientierte Abteilungsorganisation
  • Sinnvolle Aufgabenteilung Markt: Marktfolge
  • Die Gestaltung der Schnittstellen
  • Die Vermeidung von Redundanzen
  • Die Beschleunigung der Prozesse
  • Kommunikation Markt
  • Benchmarks: Gradmesser für interne Kundenorientierung
  • Methoden zur Messung der internen Kundenzufriedenheit